“老板，面完第87個(gè)候選人，還是沒(méi)找到能扛50萬(wàn)崗位的人...”

“業(yè)務(wù)停滯3個(gè)月了！要不先招個(gè)‘聽(tīng)話’的頂一陣？”

“空降高管離職，核心業(yè)務(wù)崩盤，團(tuán)隊(duì)集體提桶跑路。”

這不是網(wǎng)絡(luò)段子，而是我們南方新華深圳獵頭公司在服務(wù)客戶時(shí)，出現(xiàn)頻率出奇高的對(duì)話。在南方新華服務(wù)過(guò)的上萬(wàn)家企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)許多招不到“高端人才”的企業(yè)有一個(gè)“通病”：老板對(duì)真正的高端人才有“恐懼”心理。

對(duì)高潛力人才既渴望又恐懼的矛盾心理，會(huì)導(dǎo)致兩種致命決策：

放棄引進(jìn)：選擇能力平平但“聽(tīng)話”的人，團(tuán)隊(duì)逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力

錯(cuò)誤壓制：招來(lái)頂尖人才卻不敢授權(quán)，最終雙輸收?qǐng)?/span>

老板們一定要明白：錯(cuò)過(guò)一個(gè)頂尖人才的代價(jià)，比用錯(cuò)三個(gè)普通員工更沉重——你不僅失去了他，更可能成就對(duì)手。

更殘酷的是，這種對(duì)人才的“恐懼”會(huì)不斷蠶食企業(yè)，最終拖垮你的公司！

NO.1

第一階段：恐懼人才失控，把人才強(qiáng)制變成“提線木偶”

去年我走訪一家科技企業(yè)時(shí)，目睹了典型場(chǎng)景：

技術(shù)總監(jiān)興奮地演示AI改造方案，卻被創(chuàng)始人突然打斷：“后臺(tái)數(shù)據(jù)權(quán)限必須經(jīng)我審批！”

會(huì)議室瞬間死寂。后來(lái)得知，這位總監(jiān)曾用同樣方案幫前公司節(jié)省三千萬(wàn)成本，而此刻他默默合上了電腦。

這樣對(duì)人才“權(quán)力”的恐懼，正是一個(gè)公司“壞掉”的起點(diǎn)：

管理者因害怕失去控制權(quán)，用審批鏈捆住人才手腳。看似保全了管理層的安全感，實(shí)則制造了潛在的危險(xiǎn)——當(dāng)技術(shù)大牛被要求每天匯報(bào)代碼行數(shù)，當(dāng)市場(chǎng)總監(jiān)的方案三次被打回重做，你得到的不是忠誠(chéng)，而是“職場(chǎng)假死”：

員工停止思考，等待指令成為生存本能；所有風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)在管理者頭頂堆積。

前文提到的那位技術(shù)總監(jiān)帶著未啟用的方案投奔競(jìng)對(duì)，半年后該方案成為對(duì)手的核心專利。

破局的關(guān)鍵在于重構(gòu)信任算法，優(yōu)秀企業(yè)早已用“三把尺”劃清邊界：

權(quán)力尺：“50萬(wàn)內(nèi)預(yù)算你自主決策，超額度我們共同擔(dān)責(zé)”——像這樣白紙黑字的《授權(quán)清單》勝過(guò)萬(wàn)句空談

結(jié)果尺：每月只看類似于用戶增長(zhǎng)/成本下降等關(guān)鍵指標(biāo)，過(guò)程交由專業(yè)者掌控

容錯(cuò)尺：劃定“創(chuàng)新沙盒”，在沙盒內(nèi)試錯(cuò)只需提交《經(jīng)驗(yàn)沉淀報(bào)告》而非檢討書(shū)

NO.2

第二階段：恐懼人才的“質(zhì)疑”，給創(chuàng)新潑冷水

某制造業(yè)龍頭的董事會(huì)曾上演震撼一幕：

新到任的研發(fā)副總裁指出生產(chǎn)線技術(shù)漏洞，董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)拍桌：“我管工廠時(shí)你還在讀書(shū)！”

三個(gè)月后，該副總裁辭職創(chuàng)立新公司，用當(dāng)初被否的方案撬走30%客戶。而老東家的技術(shù)團(tuán)隊(duì)陷入詭異沉默——再無(wú)人敢提革新方案，連設(shè)備故障都選擇瞞報(bào)。

這樣的恐懼，和前面對(duì)于權(quán)力的沉迷復(fù)合在一起，企業(yè)的“下坡路”就變得更陡了：

當(dāng)管理者將質(zhì)疑視為冒犯，用資歷壓制專業(yè)判斷時(shí)，你扼殺的不是某個(gè)提案，而是組織的進(jìn)化。

聰明人開(kāi)始用“職場(chǎng)黑話”自保：“您的經(jīng)驗(yàn)很寶貴，不過(guò)…”“這個(gè)方案可能不成熟…”。表面平靜之下，企業(yè)的思維又重回“保守派”——決策依賴過(guò)往路徑，創(chuàng)新提案逐年歸零。更致命的是，頂尖人才帶著未釋放的創(chuàng)造力流向敢聽(tīng)真話的對(duì)手。

破局的關(guān)鍵在于建立反脆弱機(jī)制，以我們服務(wù)的某企業(yè)為例：

制度化叛逆：每月“創(chuàng)變者日”強(qiáng)制要求高管接受跨級(jí)挑戰(zhàn)，且必須用數(shù)據(jù)回應(yīng)質(zhì)疑

量化反叛價(jià)值：用《機(jī)會(huì)成本評(píng)估表》測(cè)算每個(gè)被否提案的潛在損失，在季度復(fù)盤會(huì)公示

這樣做的結(jié)果讓“頑固”的管理者也終于轉(zhuǎn)變了思維：曾被壓制的年輕總監(jiān)提出直播改造方案，一年內(nèi)將傳統(tǒng)渠道占比從70%壓至30%

NO.3

第三階段：恐懼人才帶來(lái)試錯(cuò)成本，打斷企業(yè)的進(jìn)化

在和過(guò)往的客戶交流時(shí)，有位連鎖餐飲老板的反思令人唏噓：

三年前市場(chǎng)總監(jiān)申請(qǐng)50萬(wàn)測(cè)試短視頻營(yíng)銷，他反問(wèn)：“要是打水漂呢？”

兩年后，隔壁小吃店憑抖音爆款擴(kuò)張百店，他的招牌菜仍困在本地。更諷刺的是，對(duì)方操盤手正是當(dāng)初被拒后離職的市場(chǎng)主管。

這樣的“恐懼”不只存在中小企業(yè)，也是許多大企業(yè)畏手畏腳的原因：

在業(yè)績(jī)遲遲不能突破，導(dǎo)致避險(xiǎn)成了本能。當(dāng)“虧了怎么辦”成為條件反射，當(dāng)“等別人驗(yàn)證”變成集體共識(shí)，企業(yè)“下坡路”的進(jìn)度也被拉快了——

團(tuán)隊(duì)沉迷于百分百勝率的虛假安全，對(duì)市場(chǎng)巨變視而不見(jiàn)。我們?cè)?jīng)入駐某客戶兩個(gè)月后，為他們出具了診斷報(bào)告：三年間37個(gè)創(chuàng)新提案被否，理由全是“風(fēng)險(xiǎn)不可控”，最終被跨界對(duì)手用降維打擊清出場(chǎng)外。

破局關(guān)鍵在于重構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知：

真正健康的企業(yè)視試錯(cuò)為戰(zhàn)略投資！

設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)賬戶：企業(yè)驗(yàn)證過(guò)的操作有：每年撥備利潤(rùn)的3%-5%作創(chuàng)新基金，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽《軍令狀》即可調(diào)用

失敗價(jià)值轉(zhuǎn)化：叫停項(xiàng)目必須產(chǎn)出《經(jīng)驗(yàn)復(fù)利報(bào)告》——用戶洞察/技術(shù)專利/流程教訓(xùn)皆可兌換資源

重塑企業(yè)文化：將“最大膽失敗案例”刻進(jìn)企業(yè)史冊(cè)，每季度為“突破勇氣獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)等等，都是可參考的方式。某母嬰品牌用此法孵化出失敗六次的直播項(xiàng)目，第七次爆發(fā)增長(zhǎng)反哺全渠道

以上，是我們關(guān)于企業(yè)管理者對(duì)于“高端人才”既渴望又恐懼的分析。企業(yè)管理者在市場(chǎng)大經(jīng)濟(jì)下滑的逆風(fēng)局里，還保持著從前的管理方式和對(duì)人才的判斷模式，會(huì)讓企業(yè)陷入原地踏步的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)危機(jī)之中。

企業(yè)管理者想要改變，首先就是要打破自己的固有認(rèn)知，給自己的企業(yè)來(lái)一次深度的診斷，進(jìn)而才能發(fā)現(xiàn)根源問(wèn)題，并解決問(wèn)題。

許多企業(yè)因?yàn)?/span>“經(jīng)驗(yàn)主義”，人才組織架構(gòu)落后，并不具備診斷的能力，針對(duì)這一情況，南方新華的管理咨詢服務(wù)有專門的針對(duì)性解決策略：

入企診斷服務(wù)——找出問(wèn)題根因與增長(zhǎng)杠桿點(diǎn)

南方新華管理咨詢專家入企調(diào)研， 從人才到系統(tǒng)進(jìn)行全面、深度診斷分析，形成解決方案，并進(jìn)行1對(duì)1解讀，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自主變革。